Erfolgreiches Change-Management in der Logistik-Automation

„Wir bauen für und mit unseren Kunden im Prinzip eine hochautomatisierte Produktion auf,“ erklärt Johannes Meißner, Technischer Geschäftsführer bei WITRON und seit mehr als drei Jahrzehnten in unterschiedlichsten Positionen im Unternehmen beschäftigt. Vor allem Kunden, die aus stark manuell geprägten Logistikprozessen kommen sind zunächst beeindruckt, wenn sie die ersten Referenzkunden besuchen. „Wir transformieren ganze Arbeitsprozesse, deshalb brauchen wir in jeder Phase – Design, Build und Operate – auch ein funktionierendes Change-Management beim Kunden, das wir von Beginn an mitentwickeln“. Meißner selbst führte gemeinsam mit seinen Kollegen vom Vertrieb und der Logistikplanung schon zahlreiche Neukunden durch bestehende, von WITRON realisierte Anlagen weltweit. „Damit fängt ein Projekt meistens an“, erklärt Meißner.

Change-Management beginnt mit Detail-Analyse

Zweistellige Effizienzgewinne dank der durchgehenden Automatisierung vom Wareneingang bis zum Warenausgang erfordern neue Prozesse. Die Arbeit mit den Lieferanten verändert sich, Transportvolumen müssen angepasst werden, Stammdaten gewinnen stark an Bedeutung, die Verpackungsdesigns werden wichtiger, die Mitarbeiter bekommen neue Aufgabengebiete und brauchen andere Qualifikationen, die Filialen müssen eingebunden werden, vielleicht sogar der Endkunde als E-Commerce-Besteller. „Wir liefern nicht nur Software, Fördertechnik und Maschinen, wir begleiten den Kunden im Rahmen des Change-Managements im Detail und übernehmen bei Bedarf sogar den Service bis hin zum kompletten Anlagen-Betrieb. Wir analysieren zu Beginn ganz genau die Produkte, den internen und externen Materialfluss, die vertikale und horizontale Supply Chain und schaffen so Transparenz für den Kunden, aber auch für uns. Wir definieren gemeinsam neue Verpackungs-Standards, gehen an die Stammdaten-Erfassung und unterstützen bei der Kommunikation zum Lieferanten, denn auch der muss für sich Vorteile entdecken. Wir helfen beim Training der Logistik-Mitarbeiter, wir erklären Prozesse und unterstützen in der Kommunikation.“

Ein Beispiel für einen gelungenen Change beim Zulieferer ist das Projekt bei einem französischen Kunden aus dem Lebensmitteleinzelhandel. Dort wurde im Frische-Bereich erstmals die Flow Picking Machinery (FPM) implementiert. Sie nutzt OPM-Technologie, arbeitet aber ohne Bestand und baut filialgerechte Paletten „just-in-time“ für die Kunden. Ein entscheidender Faktor für die Effizienz des Systems sind die Strukturen der Wareneingangspaletten. „In unserem Fall waren es 45 Prozent Vollpaletten oder reine Lagenpaletten, die wir sehr gut automatisch depalettieren können. Dazu kommen Uniform-Case-Paletten. Das sind Paletten mit jeweils einem Typ Standardkartonagen oder Behälter, welche unterschiedliche Artikel beinhalten. Auch die können wir automatisch depalettieren. Damit kommen wir ohne große Anpassungen bereits auf eine automatische Depalettierquote von rund 65 Prozent. Doch das Ziel waren mehr als 80 Prozent“, erinnert sich Meißner. Wie kommt man da hin? Change und Kommunikation. Die WITRON-Logistiker haben mit dem Kunden eine Strategie definiert, um in Zusammenarbeit mit den Lieferanten den Anteil der Uniform-Case-Paletten zu erhöhen und gleichzeitig bei Schnellläufern zukünftig vom Lieferanten in vollständigen Lageneinheiten nachzubestellen. „Das ist für den Retailer und den Lieferanten ein Win-Win, da sich damit auch die Logistik beim Zulieferer massiv vereinfacht“, freut sich Meißner.

Eng mit den Lieferanten verknüpft ist das Thema IT. „Wir bauen intelligente Schnittstellen zu deren Systemen auf und können uns schnell auch an die Systeme des Kunden bzw. deren Dienstleister anbinden, um unsere WITRON-WMS-Suite einzusetzen. Gleichzeitig haben wir in den vergangenen Monaten viel in die UX unserer Systeme investiert. Wenn Mitarbeiter schneller die Systeme erlernen, weil die Bedienung einfacher oder intuitiver geworden ist, dann zahlt das auf die Prozessstabilität, Effizienz und Transparenz im Lager ein.“

Kommunikation und Transparenz sind entscheidend

Transparenz ist ein gutes Stichwort. Ein weiteres Beispiel für gelungene Change-Kommunikation ist ein innovatives Omnichannel-Logistikzentrum in der Schweiz. Die Migros Verteilbetrieb AG (MVB) in Neuendorf setzte in den letzten Jahren auch im Non-Food-Bereich verstärkt auf Automatisierung. „Hier war früher alles manuell – über fünf Stockwerke verteilt. Das können Sie sich heute gar nicht mehr vorstellen“, berichtete Alexander Schweizer, Direktionsleiter Engineering und IT, Migros Verteilbetrieb AG. Allein vom Hauptgebäude, dem Near-/ Non-Food-Bereich, werden aus einem Sortiment von mehr als 100.000 Artikeln p.a. über 700 Filialen und viele Tausend Homeshopping-Kunden beliefert. An einem Spitzentag kommissionieren die WITRON-Systeme OPM, AIO und CPS mehr als 470.000 Handelseinheiten. Und es gab zunächst Sorgen bei den Mitarbeitenden. „Ja, es gibt Ängste, weil sich die Aufgaben der Worker stark verändern werden“, erklärte bei Projektstart die für den Change-Prozess verantwortliche Abteilung offen bei einem der ersten Besuche. „Wir nehmen diese ernst, sprechen mit den Kolleginnen und Kollegen, informieren über die Fortschritte der Baustelle, über neue Aufgaben, Fortbildungsmöglichkeiten.“ Eine Mitarbeiter-App informiert die Mitarbeitenden permanent über die Entwicklungen, große Screens an den Eingängen visualisieren zukünftige Aufgaben. Der Mensch nimmt eine Schlüsselrolle in den Logistikprozessen ein. Das haben die Verantwortlichen im Migros Verteilbetrieb in Neuendorf schnell erkannt und das Change-Management professionalisiert und auch das Management war gefordert, Fragen zu beantworten.

Intensiven Austausch mit Referenz-Kunden ermöglichen

„Es reicht nicht, Hochglanz-Flyer über das neue automatisierte Logistikzentrum zu verteilen. Die Schweizer haben das über die komplette Projektlaufzeit sehr gut gemacht“, bestätigt Meißner. Aus seiner Sicht braucht es auch einen Erkenntnis-Wechsel – sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitenden im Verteilzentrum. Nämlich, dass sie zukünftig nicht mehr in einem manuellen Lager arbeiten, sondern ein wichtiger Teil eines leistungsstarken Produktionsbetriebes sind. „Beide müssen sensibilisiert werden. Und das startet schon ab den ersten Besuchen, wenn die Kunden in Parkstein sind. „Darüber hinaus ermöglichen wir es unseren Kunden, sich im Rahmen von Referenzbesuchen und Workshops mit den verantwortlichen Logistik- und Service-Managern der von uns realisierten Anlagen intensiv auszutauschen. Gerne auch über Landesgrenzen und Kontinente hinweg. Auch der Kunde hat eine Verantwortung sich zu verändern, wir helfen dabei, begleiten ihn über alle Phasen der Projektlaufzeit, zeigen die Effizienzgewinne auf, aber wenn da die Bereitschaft fehlt, dann wird das Projekt kein Erfolg und wir sagen solche Geschäfte dann auch ab“, erklärt Meißner, der nach dem Interview ins Flugzeug steigt und das neue Coles-Logistikzentrum in Australien mit eröffnet. Bereits das zweite Verteilzentrum, welches Coles mit WITRON als Lifetime-Partner umgesetzt hat. Auch Coles arbeitete vormals mit konventionellen Lagern.

Drei Dimensionen als Basis für erfolgreichen Wandel

Doch nicht nur in Europa und Australien haben die Kunden verstanden, wie ein erfolgreicher Change-Prozess gehandhabt wird und welche Möglichkeiten er bringt. Karl Högen verantwortet seit vielen Jahren als CEO das Nordamerika-Geschäft und weiß: „Schulungen sind sehr wichtig. Wir wollen ein Commitment zu der Anlage. Die Kunden investieren viel Geld und das ist auch richtig“, unterstreicht Högen. „Nach über 100 Projekten mit Lebensmitteleinzelhändlern kennen wir speziell diese Branche „End-to-End“ im Detail oft besser als unsere Kunden selbst. Daher liegt es auch an WITRON, den Kunden Schwachstellen im Change-Management aufzuzeigen.“ Högen spricht von drei Dimensionen: 

1. Die Technologie – sowohl die Mechanik als auch die IT – hier profitieren die Kunden von der umfangreichen Planungs-, Realisierungs-, Service- und Betreiber-Erfahrung von WITRON als gesamtverantwortlicher Lifetime-Partner.
2. Die Menschen in der Logistik aber auch in der Filiale, die informiert und geschult werden müssen.
3. Die Prozesse, beispielsweise zum Lieferanten, wenn es um Verpackungen und Produkte geht.

Högen erinnert sich an Projekte in den USA: „Da waren nach Abschluss des Projekts immer noch fünf Gassen mit Produkten, die nach wie vor nur manuell kommissioniert werden konnten. Nach diversen Abstimmungsgesprächen mit den Zulieferern konnten auch diese Artikel vollumfänglich in den automatisierten Prozess eingebunden werden.“

Die Menschen in den Verteilzentren mitnehmen

Und die Dimension Mensch ist für Högen entscheidend. „Es mangelt an Fachkräften weltweit und neue Technologien helfen den Fachkräftemangel abzufedern, aber wir müssen die Menschen auch mitnehmen. Erleichterungen aufzeigen, dass sie in den Trocken-, Frische- und Tiefkühlbereichen nicht mehr zwischen 12 und 16 Tonnen täglich an Ware heben und tragen müssen, und kommunizieren, dass auch Veränderung notwendig ist.“ Traditionelle Arbeitsbereiche werden durch neue Arbeitsumgebungen abgelöst. Manuelle Kommissionierprozesse rücken in den Hintergrund bzw. werden durch Service-, Steuerungs- und Controlling-Aufgaben ersetzt. Und WITRON musste sich auch verändern, knüpft Högen an Meißners Aussagen zu neuen Bedienoberflächen an. „Wir versuchen Komplexität beispielweise durch bessere User-Interfaces zu reduzieren, aber trotzdem ist Automatisierung anspruchsvoller als manuelle Systeme“, erklärt Högen. Erst kürzlich wurden bei einem US-Kunden ganz neue Bedienoberflächen ausgerollt. „Wir hören genau zu wo die Schwachstellen sind, wo wir noch besser arbeiten können, damit die Automatisierung Effizienzgewinne bringt und Freude macht“, lacht Högen. Oder wie es einer seiner nordamerikanischen Kunden ausdrückte: „Unser hochautomatisiertes Logistikzentrum ist ein Game-Changer – in Bezug auf Filialservice, Transportkosten und zukunftsweisenden Arbeitsplätzen für die Mitarbeitenden.“

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Witron: Erfolgreiches Change-Management in der Logistik-Automation